清华大学房地产开发建设项目管理

时间: 2007年09月20-22日 
地点: 北京 
费用标准: 3680元/人，费用包含资料，文具，午餐，点心；可代订住宿，费用自理。

简介:  曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去。似乎房地产业可以永远轻松的点“土”成金。
可是当一个产业成为拉动或者影响国家经济的一个重要因素时，当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润来源受到持续不断的挑战时，我们是否应回过头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润正从自己手边悄悄的流失？
改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创新自我。

作为房地产开发企业，你是否曾经遇到如下问题？
开发利润不断下降；
规划设计水平难以提高；楼盘推出后，市场反应远低于预测；
同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；
个别人说了算，大多数人盲从；许多事不知谁负责，一件事许多人负责；
没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；
工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做；
具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权；
上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能；
对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良；
项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的；

课程收益
房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但今天通过提高公司的系统项目管理意识和水平，才可以根本改善公司应对恶劣市场环境的能力，持续提高公司绩效、提高品牌竞争力；

通过本课程项目过程的实战模拟演练和分析，学员可以获得以下收益：
有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产开发建设过程实践；
培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；
认识房地产开发建设项目的生命周期和过程规律；
基本掌握房地产开发建设项目的科学计划方法和绩效考核方法；
有效的管理和控制房地产开发建设项目的成本和进度；
有效的管理和控制过程变更及系统风险；
有效的管理和协调承包商及其他利害关系人；
有效的管理和协调项目团队；
课堂实战模拟演练的成果，可以作为今后实际项目管理工作的基础模板。 
参加对象: 本课程面向如下公司：
专业型、项目型房地产公司等开发商；
建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相关承包商和材料供应商；

本课程面向如下部门：
工程部、预决算部、财务部、材料部、人力资源部、市场销售部、合同管理部、项目管理部、综合支持部等所有职能部门；

本课程面向如下职位：
总经理、副总经理、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的专业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。 

精彩授教: 侯岚，硕士、PMP，高级工程师，中国地质大学特聘教授，先后在中国、英国和澳大利亚从事机械设计、工艺管理、生产管理和海外营销；回国后担任国际贸易公司总经理，组织管理各类技术和贸易产品进出口项目。98年开始担任房地产公司总经理，成功组织多个1000余亩土地的大型现代化产业园区开发建设项目的实施和管理，熟悉项目立项论证、融资、项目公司组建、征地、拆迁、工程勘查、建设规划、工程设计，合同分包招标、工程施工、房地产销售等全过程，具广泛的跨专业项目管理和房地产企业经营管理经验。

2002年开始专业从事项目管理咨询和培训，所有课程均以现代项目管理理论为基础，以解决参训者的困惑和问题为目标，学员通过参与虚拟团队，亲历本行业项目全过程，充分展开案例演练和对话，充分掌握实际项目的科学管理方法和实用工具。

咨询和培训的客户包括：西门子、阿尔卡特、神龙汽车、香港新世界集团、川崎船用机械、蒂森克虏伯、凯迪电力、华中电力、上海复地集团、武钢股份、铁道部大桥局、铁道第四设计院、三峡总公司、华明集团、三江航天、烽火国际、温州电信、中石油成都燃气设计院、江苏交通研究院、湖南常德电力设计院、河北东方电力、江西诚达工程公司、沈阳精诚项目管理公司、兰州职业经理人协会等。 
课程内容: 第一单元
主题
房地产开发建设项目管理概论——项目管理为我们带来什么？
项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。

第二单元
项目启动——万丈高楼平地起，或许是失败的开始？
房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，任何一步的失败，都足以使你轻易得到的资金和土地，同样轻易的化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。

第三单元
项目计划编制——想好再做？边想边做？还是不想就做？
以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。

第四单元
项目实施与过程监控——这里是不是项目经理唯一关注的地方？
尽管项目实施过程是项目中历时最长，耗费资源最多的过程，但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？

第五单元
项目收尾——真的不重要吗？
大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？

课程内容
房地产开发的项目生命周期及特点
房地产开发传统盈利来源
房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战

课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

项目实施决策机制与项目经理的选择和授权
项目团队功能分析与结构设计
项目利害关系人识别与分析

案例练习讨论一：项目WBS初步分析
案例练习讨论二：定义团队角色和职责
案例练习讨论三：主要利害关系人分类列表，并确定沟通原则

工程监理公司的权责认识和设计
开发商与承包商的工作界面分析
成本估算与预算
项目进度计划五步法
项目信息沟通系统与项目文件管理

案例练习讨论四：项目风险的系统识别、影响分析和应对
案例练习讨论五：关键路径法CPM、关键链法CCM和网络图
案例练习讨论六：WBS更新及项目进度计划

实施阶段项目经理的管理风格和项目绩效
项目变更管理的原则和方法
工程合同管理三步曲
承包商合同执行绩效的监控和工程结算管理
利用EVM，预测和监督工期、预算等项目绩效，实施系统控制

案例练习讨论七：承包商合同执行绩效的监控内容
案例练习讨论八：项目资金和项目资源的动态综合分析
案例练习讨论九：项目进度和项目资源的动态综合分析

竣工验收和项目移交
竣工验收阶段及其常见冲突及处理
管理收尾的价值
管理收尾的主要工作

案例练习讨论十：合同收尾工作清单
案例练习讨论十一：管理收尾工作清单
  
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